Dla każdej organizacji przychodzi czas, w którym pojawiają się negatywne zjawiska. Mogą one pochodzić zarówno z zewnątrz jak i z wewnątrz. Wpływają na wynik i rozwój. Powodują sytuacje kryzysowe i finalnie doprowadzają do wzmocnienia organizacji lub do jej rozpadu. Jakie zdarzenia mogą powodować sytuacje kryzysowe w organizacji zajmującej się sprzedażą? Podam kilka przykładów.
- Nieodpowiedni dobór osób odpowiedzialnych za zarządzanie sprzedażą. Brak kwalifikacji lub niewłaściwa osobowość doprowadzająca do konfliktów, dezinformacji i braku rozwoju. Może to również dotyczyć osobistych wartości takiej osoby, które nie pasują do wartości firmy i jej ludzi. Na przykład, do tej pory w organizacji klient i jego zadowolenie w długim okresie czasu były na pierwszym miejscu. Obecnie, zgodnie z wartościami zarządzającego, pierwszy jest zysk za wszelką cenę.
- Starzenie się sprzedawców i zbyt mała ilość nowych osób wdrażanych do biznesu. Z założenia wraz z wiekiem, u wielu osób wygasa ogień motywacji i siadają na laurach. Głównie zajmują się obsługą grupy swoich klientów i wyciskania z niej nowej sprzedaży.
- Zbyt mała ilość liderów sprzedaży. Jeśli w organizacji jest mało przykładów sukcesu, to wszyscy zaczynają wątpić w możliwości jego osiągnięcia. Często dotyczy to również zarządzających.
- Nieskuteczne sposoby wdrażania nowych doradców. Rynek klientów zmienia się dynamicznie. Ich oczekiwania, podejście do doradców, wiedza produktowa i tak dalej. Jeśli metody wdrażania początkującego doradcy nie gwarantują mu wyniku, to organizacja szybko go traci. Na przykład, parę lat temu docieranie do nowego klienta poprzez „zimne” bazy danych było całkiem skuteczną metodą. Dziś statystyki tej metody nie gwarantują dobrego wyniku, a wręcz szybko powodują zniechęcenie i wypalenie entuzjazmu u początkującego doradcy.
- Problemy z etyką w sprzedaży. Może zdarzyć się, że pojedynczy doradcy lub całe grupy sprzedają naszą ofertę oszukując klientów lub firmę. Często oprócz problemów czysto finansowych może to powodować pogorszenie się wizerunku organizacji.
Zajmując się kryzysem musisz uważać na to, żeby uniknąć zbytniej koncentracji ludzi na problemie. Zaangażuj wszystkie możliwe środki do rozwiązania kryzysu, a jednocześnie staraj się likwidować problem bez większego szumu. Oczywiście to wszystko zależy od stadium kryzysu. Jeśli jest to stan zaawansowany, to powinieneś zadziałać wręcz odwrotnie. Każda osoba powinna wiedzieć, że jest to poważna sytuacja, tak aby czuła się odpowiedzialna i skoncentrowała się na tym, co w ramach swojego „poletka” może zrobić aby poprawić sytuację. Istnieją dwa podstawowe założenia, które dotyczą każdego kryzysu.
Po pierwsze, widząc już pierwsze objawy kryzysu z góry załóż, że sytuacja jest poważniejsza niż na to wygląda. Zarządzający często na początku lekceważą pierwsze objawy problemu i zamiatają je pod dywan licząc, że sytuacja sama zmieni się na lepszą. Jedną z cech lidera jest nieustająca czujność w biznesie i umiejętność przewidywania. Pamiętam jednego dyrektora regionalnego sprzedaży, który zwracał swojej firmie uwagę na duże prawdopodobieństwo zaistnienia pewnego problemu w przyszłości. Firma sprzedawała ubezpieczenia o charakterze inwestycyjnym oparte na funduszach. Sieć sprzedaży rozbudowywała się szybko i sprzedawała coraz więcej, ale działo się to w latach, gdzie roczne zyski dla klienta inwestującego w fundusze akcji były dwucyfrowe. Można powiedzieć, że klient kupował sam, trzeba było tylko do niego dotrzeć. Ten dyrektor przewidywał, że taka sytuacja nie może trwać wiecznie i że kiedyś pojawi się bessa. Wskazywał na to, że trzeba doradców przygotować na taką sytuację, przeszkolić ich i stworzyć alternatywny proces sprzedaży. Alternatywny, bo dziś sprzedają w prosty sposób, pokazując historyczny zysk i uruchamiając chciwość klienta. Dodatkowo twierdził, że trzeba zastanowić się nad zmianą sposobu docierania do klienta, ponieważ dziś doradcy dzwonią głównie „na zimno”. W momencie, kiedy będą spadki na giełdzie, potencjalni klienci przestaną się umawiać, a doradcy przestaną sprzedawać. Oprócz tego ostrzegał, że obecni, nieprzygotowani na spadki klienci, mogą rezygnować z zawartych umów. Oczywiście nikt go nie słuchał. Wszyscy ogarnięci byli euforią i zajęci wręczaniem kolejnych dyplomów i nagród. Kiedy bessa nadeszła, już po sześciu miesiącach sprzedaż spadła o pięćdziesiąt procent! Wielu klientów poczuło się oszukanych, opinia o firmie pogorszyła się. Minęło już wiele lat od tego momentu, a sieć sprzedaży dalej nie radzi sobie z wynikami.
Drugim ważnym założeniem w kryzysie jest to, że powinieneś przygotować się na radykalne zmiany. Jeśli kryzys jest poważny nie „smyraj go piórkiem”. Od razu zaangażuj wszystkie siły w organizacji. Stwórzcie plan i podzielcie zadania. Jeśli trzeba będzie zmienić skostniałe nawyki i systemy to nie zwlekaj. Zatrudnij fachowców z zewnątrz. Jest bardzo prawdopodobne, że tworząc pomysły tylko w oparciu o wewnętrzne zasoby organizacji, będziecie kręcili się w kółko i powielali stare schematy myślowe. Pamiętaj, że czym dużej będziesz zwlekał tym silniej problem się rozwinie. Jest w rozwoju kryzysowej sytuacji moment zwany punktem krytycznym. Jeśli organizacja go przekroczy, to jedynym rozwiązaniem jest likwidacja całego kramu i rozpoczęcie od nowa. Czego oczywiście nikomu nie życzę.
