Jak radzić sobie z przekonaniami ograniczającymi sprzedaż doradcy

Jednym z największych wyzwań dla menadżerów sprzedaży są przekonania ograniczające ich doradców. To, w jaki sposób doradca analizuje otoczenie, ma ogromny wpływ na jego decyzje i działania.

Warto przytoczyć krótką, legendarną już anegdotę, opowiadająca o tym, jak dwóch sprzedawców obuwia wysłano do głębokiej Afryki, aby zbadali potencjał rynku. Po jakimś czasie dzwoni jeden z nich do szefa i mówi, że tu się nie da nic sprzedać, ponieważ nikt nie nosi obuwia. Drugi zaś stwierdza, że to wspaniały rynek, ponieważ nikt tu nie nosi obuwia.

Ten dualizm w analizie rzeczywistości jest bardzo powszechny. Załóżmy, że rozmawiamy z dwoma doradcami z tego samego biura.

• Pytamy o potencjał rynku, odpowiedź jednego: „Klienci coraz więcej wydają na ubezpieczenia”, odpowiedź drugiego: „Klienci nie mają pieniędzy”.
• Rozmawiamy o x-sellingu, jeden twierdzi, że warto zapytać klienta o dodatkowe potrzeby ubezpieczeniowe, drugi natomiast uważa, że nie ma sensu męczyć klienta, jak będzie chciał, to sam zapyta.
• Jesteśmy ciekawi opinii o klientach, pierwszy zapytany odpowiada: „Klient docenia jakościową opiekę”, a drugi: „Klienci nie szanują mojej pracy”.

DLACZEGO DORADCY TAK BARDZO RÓŻNIĄ SIĘ OD SIEBIE W OBSZARZE PRZEKONAŃ

Zastanówmy się przez chwilę, skąd biorą się tak duże różnice w postrzeganiu rzeczywistości.

Najważniejszym czynnikiem jest charakter doradcy. Mam tu na myśli to, czy jest on bardziej pesymistą, czy optymistą. Wracając do podanych przeze mnie przykładów wypowiedzi doradców, można stwierdzić, że właściwie każdy z nich ma rację, ponieważ opisują zachowania i sytuacje klientów, które mają odniesienie do naszej rzeczywistości.

• Są klienci, którzy zwiększają wydatki na ubezpieczenia i są klienci, którzy walczą o każdą złotówkę zniżki czy rabatu.
• Są klienci, którzy cenią sobie opiekę doradcy i są mu wierni oraz są tacy, którzy próbują wykorzystać maksymalnie sytuację, a potem szukają kolejnego miejsca, gdzie mogą otrzymać tańszą ofertę.

Różnica między tymi dwoma doradcami zawiera się w punkcie koncentracji. To na czym się koncentrujesz, staję się zasadą generalną.

W ramach tej zasady pojawiają się takie słowa i sformułowania jak: wszyscy klienci…, żaden klient…, nikt teraz nie będzie…, ludzie nie …, nigdy, zawsze, na naszym terenie nikt …

Doradca optymista będzie skupiał się na swoich sukcesach, sytuacjach miłych klientów i udanych transakcji, doradca pesymista będzie pamiętał głównie to, co nie wyszło, niemiłych klientów, zmarnowany czas i zawieszony system w komputerze.

Wdrażałem kiedyś doradcę, który był totalnym pesymistą. To, że miałem go w zespole, było błędem wynikającym ze zbyt pospiesznej rekrutacji do nowego projektu sprzedażowego. Nasze wspólne trzy tygodnie były dla mnie udręką. Choć Piotr był bardzo inteligentną osobą, jego system przekonań atakował pesymizmem wszystko, co wspólnie robiliśmy.

Na przykład Piotr twierdził przed wykonaniem telefonu, że klient nie będzie chciał się umówić, bo na pewno ma już swojego agenta. Przed spotkaniem Piotr martwił się, że klient najprawdopodobniej zapomniał o naszym spotkaniu. Dodatkowo z głosu klienta podczas rozmowy telefonicznej Piotr wywnioskował, że raczej klient nic nie kupi. I tak dalej i tak dalej.

Po trzech tygodniach zauważyłem, że kiedy wyświetla się jego numer, mam silną niechęć do odebrania telefonu. Oczywiście próbowałem różnych metod wpływania na jego postrzeganie rzeczywistości: zadawałem mu pytania mające za zadanie zmienić jego przekonania, aranżowałem spotkania z doradami, których doświadczenia i wyniki wskazywały, że nie jest tak źle, jak Piotr myśli, podsuwałem mu książki dotyczące sprzedaży, motywacji i rozwoju osobistego. Niestety nic nie pomogło.

Wreszcie podjąłem decyzję o rezygnacji ze współpracy.

Przykład Piotra pokazuje, że nie jest łatwo wpływać na sposób myślenia doradcy, który jest pesymistą. Zauważyłem również, że wraz z wiekiem ten sposób myślenia utrwala się i pogłębia. Dla menadżera jest to ważna wskazówka, zwłaszcza kiedy poszukuje ludzi do zespołu i prowadzi proces rekrutacji i selekcji.

Oprócz wyglądu, doświadczenia, potencjału rynku i umiejętności warto również badać system przekonań i poziom ogólnego optymizmu kandydata. W sytuacji, gdy usłyszymy wypowiedzi będące formą krytyki rzeczywistości, opisywania niefortunnych zdarzeń, skupiania się na tym, co nie działa czy opisem porażek, których źródłem był zły los i czynniki zewnętrzne, powinniśmy głęboko się zastanowić, czy ta osoba nadaje się do sprzedaży.  

CZYM RÓŻNI SIĘ PRZEKONANIE OD WYMÓWKI

Warto dokonać analizy powodów istnienia przekonań ograniczających doradcę. Szczególnie istotne jest to, skąd się biorą i jak można na nie wpływać. Zanim dokonamy tej analizy, trzeba jednak nauczyć się odróżniania przekonań od wymówek. Choć mogą brzmieć tak samo, różnica między nimi jest kolosalna.

Przekonanie to sposób patrzenia na świat, analizowanie rzeczywistości i definiowanie różnego rodzaju zjawisk na różnych poziomach.

Wymówka to sposób wytłumaczenia sobie, dlaczego czegoś nie zrobiłem. W przypadku wymówki nie ma w niej ulokowanej głębokiej wiary, chodzi tylko o to, aby poprzez dialog wewnętrzny uspokoić wyrzuty sumienia.

Załóżmy, że jesteś menadżerem i twój doradca twierdzi, że nie ma sensu nękać potencjalnych klientów telefonami w tygodniu poprzedzającym święta.

Jeśli ogólnie unika telefonowania i nie lubi tej czynności, to jego słowa z dużym prawdopodobieństwem można potraktować jako wymówkę.

Jeśli jednak doradca twierdzi, że wasze ubezpieczenie grupowe jest dużo słabsze od ofert konkurencji, to możemy mieć do czynienia zarówno z przekonaniem, jak i wymówką.

Warto wtedy wziąć pod uwagę całokształt pracy doradcy i zadać mu pytania precyzujące jego wypowiedź. Jeśli przykładowo zajmuje się na co dzień sprzedażą oferty majątkowej, a ty próbujesz go zmotywować do sprzedaży ubezpieczeń grupowych, to w ten sposób doradca może tłumaczyć swoje niepowodzenie, choć prawdziwym powodem jest jego brak aktywności.

Jeśli jednak na co dzień zajmuje się sprzedażą ubezpieczeń grupowych, to warto zastanowić się, czy faktycznie nie jest to przekonanie, poparte, na przykład, kilkoma napotkanymi przypadkami lepszej oferty konkurencji. Dlaczego w ogóle warto rozróżniać wymówki od przekonań?

Jako menadżer jesteś odpowiedzialny za właściwe funkcjonowanie twoich doradców. To twoje podstawowe zadanie. Jeśli byłbyś odpowiedzialny za serwisowanie komputerów w firmie, miałbyś pewien określony zestaw zadań i czynności, które zapewniłyby prawidłowe działanie komputerów.

Podobnie jest z ludźmi. Powinieneś znać sposoby na uruchamianie doradców tam, gdzie ich hamulce mentalne ograniczają ich wydajność. Dlatego rozpoznanie sytuacji, to znaczy, czy problem jest w przekonaniach, czy w sposobie tłumaczenia sobie braku działania, pomoże ci odpowiednio zareagować.

Wróćmy na chwilę do przykładu stwierdzenia dotyczącego słabej oferty ubezpieczeń grupowych. Jeśli założysz, że twój doradca faktycznie w to wierzy, to będziesz próbował zmienić jego przekonanie. Możesz na przykład pójść z nim w teren, odwiedzić dziesięciu klientów i pokazać, że jest inaczej, niż myślał.

Możesz umówić go na spotkanie z doradcą, który świetnie sprzedaje ten rodzaj oferty, aby udowodnił mu, że na tle konkurencji to bardzo dobra oferta.

Jeśli jednak to stwierdzenie było wymówką, to twoje działania nic nie pomogą. Nie znalazłeś prawdziwej przyczyny braku wyników i walczysz jak Don Kichot z wiatrakami. Może się okazać, że powodem braku sprzedaży czy też aktywności, jest na przykład słaba znajomość oferty.

A wiadomo, że jak na czymś słabo się znamy, to niezbyt chętnie oferujemy to klientom. Wystarczyłoby w takiej sytuacji odświeżyć i ugruntować wiedzę produktową doradcy. Problemem mógłby być również lęk przed kontaktem z klientem z wyższej półki.

Doradca, na co dzień pracujący z tzw. zwykłym klientem, boi się rozmów z przedsiębiorcami. W takiej sytuacji pomoże tylko doświadczenie. Można wybrać się z nim na serie spotkań lub połączyć go z doradcą, który świetnie radzi sobie z tego typu klientem. Dzięki wspólnym spotkaniom z klientami lek będzie powoli wypierany przez wzrastającą pewność siebie.

Jednym z groźniejszych efektów przekonań blokujących doradcę jest ograniczenie jego aktywności. To, w co wierzy, powoduje, że unika wykonywania działań, które jego zdaniem nie mają sensu lub narażają go na złe samopoczucie.

DLACZEGO PRZEKONANIA SIĘ PRZEKSZTAŁCA, A NIE LIKWIDUJE

Będąc w roli menadżera, masz za zadanie pomóc twojemu współpracownikowi w przekształceniu przekonania ograniczającego lub blokującego jego działania. Słowo przekształcenie jest tu bardzo ważne. Nie można zlikwidować przekonań ograniczających. Można tylko pomóc doradcy w ich przekształceniu w przekonania wzmacniające. Każde kłopotliwe przekonanie ma swoje lustrzane odbicie, które jest jego przeciwieństwem.

Podam teraz kilka przykładów takich par.

• Klienci nie dają poleceń. – Klienci chętnie polecają profesjonalnego doradcę, kiedy są zadowoleni z jego pracy.
• Klienci nie chcą przeznaczać pieniędzy na dodatkowe ubezpieczenia do OC swojego samochodu. – Część klientów chętnie skorzysta z pełnej ochrony, jeśli ją zaproponuję.
• Nie ma sensu telefonować do potencjalnych klientów przed świętami. – Dzięki telefonowaniu przed świętami mam dobry start zaraz po świętach, ponieważ mam już wstępnie umówionych klientów.

Kiedy rozpoznasz rodzaj przekonania, które blokuje twojego doradcę, zadaj sobie pytanie: Jak wygląda jego lustrzane odbicie? W co powinien wierzyć mój doradca, żeby lepiej mu się pracowało?

Kiedy uda ci się określić przekonanie docelowe, zostało ci jeszcze zaplanowanie działań, które doprowadzą twojego współpracownika z punktu A do punktu B.

PROCEDURA PRACY Z OGRANICZAJĄCYMI PRZEKONANIAMI WSPÓŁPRACOWNIKA

Cechą skutecznego menadżera jest umiejętność wychwycenia tych elementów psychiki swoich ludzi, które hamują rozwój ich sprzedaży. Problemem może być: brak jasnych celów życiowych i zawodowych, niski poziom umiejętności czy wiedzy oraz przekonania blokujące.

Ten ostatni element wymaga zaplanowania przez menadżera odpowiednich działań. Jak pisałem już wcześniej, wszystko zaczyna się od uważnego słuchania tego, co mówi do nas doradca.

Załóżmy, że pytam podczas spotkania mojego człowieka, czemu nie rusza tej bazy potencjalnych klientów, którą mu przekazałem tydzień temu. Doradca odpowiada, że nie miał na to czasu. Ponieważ pachnie mi wymówką i czuję, że problem leży gdzie indziej, staram się pociągnąć go za język. A co w ogóle sądzisz o tej bazie? – pytam delikatnie. Słyszę odpowiedź — Wiesz, teraz klienci nie chcą spotykać się z telefonów na zimno. 

I tu pojawia się prawdopodobnie prawdziwy powód, czyli przekonanie, że takie telefony nie mają sensu. Co może zrobić menadżer w sytuacji, kiedy wykryje u doradcy przekonanie, które blokuje jego działanie? Zaproponuję ci poniższą procedurę:

1. Ustalenie przekonania docelowego. Wiesz, w jakim momencie jest doradca, co myśli i co go blokuje. Zadaj sobie pytania: Gdzie chcę go doprowadzić? W co powinien wierzyć zamiast tego, w co wierzy dzisiaj? Wracając do powyższego przykładu, chciałbym, aby doradca wierzył, że z telefonowania na zimno do jakościowych klientów, również można uzyskać efekt w postaci spotkań i sprzedanych polis.
2. Określenie planu działania. Kiedy już wiem, jakie przekonanie docelowe chciałbym zaszczepić mojemu doradcy, muszę się zastanowić jak to zrobić. Są cztery główne kanały, którymi możesz wpływać na przekonania współpracownika: doświadczenie, środowisko, proces myślowy i wiedza. Omówmy pokrótce każdy z nich.

Doświadczenie

Ten element dotyczy bezpośrednich doświadczeń doradcy. Może to być na przykład wizyta u klienta czy kontakt telefoniczny. Jeśli chcesz wykorzystać ten kanał do zmiany przekonań, to powinieneś zaplanować i zrealizować serię doświadczeń, które ma przejść doradca. Załóżmy, że twój człowiek uważa, że klienci nie kupują wysokiej ochrony, ponieważ szkoda im pieniędzy. Przez to nie proponuje odpowiednich do potrzeb klienta rozwiązań, tylko pracuje na minimalnych składkach i zakresach.

Zaplanuj dziesięć spotkań z klientami, na które pójdziecie wspólnie i ustal, że na tych spotkaniach będziecie starali się przekonać klientów do pełnej ochrony niezależnie od jej kosztów. W tym przykładzie założyłem liczbę dziesięciu spotkań. Jednak do każdego przypadku pracy na przekonaniach poprzez serię doświadczeń należy dopasować odpowiednią ich ilość. Doświadczeń powinno być tyle, aby statystyka dała ci szansę na udowodnienie doradcy, że rzeczywistość wygląda inaczej, niż pierwotnie zakładał.

Środowisko

Każdy z nas wie, jak ogromny wpływ na postrzeganie rzeczywistość ma nasze otoczenie. Zaczyna się od rodziców, którzy pokazują nam świat poprzez pryzmat swoich przekonań. Potem szkoła, znajomi i przyjaciele, aż w końcu doświadczamy również środowiska pracy.

Oddziaływanie na doradcę poprzez ten kanał polega na inicjowaniu kontaktów między nim a osobami, które mają wyjątkowe osiągnięcia na polu, na którym nasz człowiek stworzył sobie ograniczające przekonania. Mogą to być koledzy czy koleżanki z oddziału, można również zaprosić gościa z zewnątrz.

Mój znajomy został kiedyś dyrektorem oddziału, który nie radził sobie najlepiej z wynikami. Był dokładnie na 21 miejscu na 23 oddziały w firmie. Jednym z ważniejszych elementów jego strategii było zarządzanie poprzez przykład. Jeśli współpracownicy uważali, że czegoś nie da się zrobić, brał się do pracy i swoim przykładem pokazywał, że jest inaczej.

Mimo że był dyrektorem, nie bał się pojechać do klienta i sprzedać ubezpieczenie. Kiedy wracał ze spotkań i pokazywał, że można sprzedawać czy rekrutować, jego ludzie nabierali wiary w sens działania i zaczynali uruchamiać swoje aktywności.

Jeśli jego współpracownik nadal wątpił, mój znajomy jeździł z nim na serię spotkań i udowadniał, że wszystko chodzi tak, jak powinno. Oczywiście takie bezpośrednie zaangażowanie kosztowało go dużo czasu i energii. Jednak po ośmiu miesiącach jego oddział wskoczył w rankingu na pierwsze miejsce.

Proces myślowy

Jest to najtrudniejszy sposób polegający na przeprowadzaniu rozmów i wpływaniu na przekonania doradcy poprzez dialog. Aby ta metoda była skuteczna, trzeba mieć rozwiniętą umiejętność zadawania pytań, które są kluczowym narzędziem. Najlepiej by było, abyś przed spotkaniem wziął kartkę papieru, zastanowił się nad trzema kluczowymi pytaniami, które zadasz swojemu  współpracownikowi i je zanotował.

Przeczytaj to, co zapisałeś kilka razy i w razie czego popraw treść. Te pytania powinny służyć do uruchomienia nowego sposobu myślenia doradcy.  Chodzi o to, aby zachwiały dotychczasowym fundamentem mentalnym i sprowokowały współpracownika do zwątpienia w to, co wierzył do tej pory.

Wróćmy do przykładu doradcy, który uważa, że klient skupia się na cenie i nie chce pełnej ochrony. Podam teraz kilka przykładów pytań, które można by było mu zadać.

• Czy większym problemem jest niechęć klienta do wydawania pieniędzy na ubezpieczenia, czy twój lęk przed jego odmową w sytuacji, gdybyś doradzał mu właściwe, droższe rozwiązanie?
• Ilu klientów w tym miesiącu zareagowało negatywnie na twoją propozycję pełnego ubezpieczenia?
• Co najgorszego może się wydarzyć, jeśli zaproponujesz klientowi rozwiązanie adekwatne do jego potrzeb?

Wiedza

Kiedy miałem słabsze okresy w pracy agenta i dopadały mnie wątpliwości, wracałem często do książki Franka Bettgera „Jak przetrwać i odnieść sukces w biznesie”. Ponieważ Frank miał podobne kłopoty, opisał w książce sposoby radzenia sobie z nimi.  Podczas czytania wrastała moja wiara w to, że moja sytuacja nie jest tak zła, jak myślałem i że mogę ją szybko poprawić.  Jeśli masz pomysł na źródła wiedzy, które mogłyby zachwiać przekonaniami blokującymi doradcy, wykorzystaj je. Mogą to być książki, artykuły, szkolenia online itp.

Na podsumowanie warto wspomnieć, że powyższe kanały się nie wykluczają. Właściwie, im więcej bodźców uruchomisz, tym większa szansa na to, że twój współpracownik przekształci swoje przekonanie ograniczające w taki sposób myślenia, który uruchomi jego działania, a co za tym idzie, poprawi jego wyniki.