Dlaczego zostałeś osobą zarządzającą innymi? Wszystkie osoby będące w tego typu roli powinny zadać sobie to pytanie. Powodów może być wiele, nie wszystkie oznaczają, że odniesiesz sukces. Które źródła tej decyzji nie dają gwarancji sukcesu? Pierwsze co przychodzi mi do głowy to awans. Myślisz tylko o awansie i pozycji oraz o pieniądzach, które z tym się wiążą. Jakiego typu menadżerem wtedy będziesz? Czy będziesz traktował ludzi przedmiotowo i uprawiał „politykę” wewnątrz zespołu? Ustawiał jednych przeciwko innym? Niestety często tak się dzieje. I działa to do czasu pierwszego kryzysu. Bo to, że kiedyś nastąpi to pewne. W czasach trudnych „lider – wykorzystywacz” działa wywoływaniem strachu, bo czym innym miałby wpływać na swoich podwładnych? Zazwyczaj kończy się to klęską.
Drugi błędny powód decyzji o przyjęciu funkcji zarządzającego to dobre wyniki w innej dziedzinie. Na przykład ktoś jest świetnym sprzedawcą i dlatego przechodzi na stanowisko kierownicze, traktując to jako awans. Nic bardziej mylnego, to tak naprawdę zmiana zawodu. Zarządzanie i sprzedawanie to dwie zupełnie różne dziedziny biznesu. To nie znaczy, że zawsze musi skończyć się niepowodzeniem, po prostu dobra sprzedaż nie jest czynnikiem wystarczającym. Muszą być w danej osobie dodatkowe zasoby: chęć uczenia innych, radość z budowania zespołu, satysfakcja z rozwoju ludzi, którymi zarządzam itp.
Trzeci powód to strach. Wspinam się po drabinie ponieważ będąc wyżej niż inni czuję się bezpieczny. Takie osoby głównie skupiają się na kontroli i monitoringu działań podwładnych, są nieufne i wszędzie wietrzą „spisek”. Jak sprawdzić czy pasujesz do roli osoby zarządzającej?
Lider idealny przyjmuje następującą zasadę – „ ZARZĄDZAM INNYMI TAK JAK SAM CHCIAŁBYM BYĆ TRAKTOWANY PRZEZ MOJEGO SZEFA”. Ta złota zasada jest podstawą skutecznego zarządzania. Co ona oznacza w szczegółach? Podam dziś dwie przykładowe reguły opisujące działanie tej zasady w praktyce.
- Bądź konsekwentny we współpracy z zespołem
Chodzi o to abyś to czego wymagasz od innych wymagał też od siebie. Na przykład chcesz żeby twoi ludzie byli punktualni. A czy ty traktujesz ich tak samo? Zdarzyło mi się nie raz spotkać wyluzowanego szefa, który z racji funkcji zegarek podwładnych traktował „na luzie”. Oni nie mogli się spóźniać, a on mógł. Kolejny element reguły konsekwencji to wprowadzanie zmian. Czasami od członków zespołu, dla którego pracuje słyszę zdanie typu „ spokojnie, za tydzień mu przejdzie i odpuści sobie ten pomysł”. Wiesz dobrze, że prowadzanie zmian nie jest procesem szybkim i łatwym. Żeby skutecznie przeprowadzić zmianę ludzie potrzebują szefa, który konsekwentnie działa w nowy sposób i pilnuje tego działanie u innych. Dzieje się tak dopóki to działanie nie stanie się nowym nawykiem organizacji. Jeśli, na przykład, wdrażasz ludzi do brania poleceń od klientów to przez dłuższy czas na każdym spotkaniu musisz pytać o efekty ich pracy w tym obszarze. Działasz tak długo, dopóki nie zauważysz, że mają to nowe działanie we krwi. Ostatni element reguły konsekwencji to realizowanie tego co zostało ustalone. Załóżmy, że ustalasz ze współpracownikami pracę do wykonania. Ustalacie działania i termin ich realizacji. Czy zdarza się czasami, że ty też coś obiecujesz od siebie? Jakieś wsparcie, działania pomocnicze itp. Jeśli ludzi rozliczasz z ich działania to powinieneś również rozliczać siebie z obietnic, które im składasz. Chciałbyś współpracować z szefem, który powiedział, że ci pomoże w taki czy inny sposób, a potem nie znalazł na to czasu i po prostu cię zignorował? Pamiętaj, że stanowisko szefa nie daje ci prawdziwej władzy nad ludźmi, prawdziwy wpływ osiągniesz poprzez to jak z nimi współpracujesz.
- Wskazuj współpracownikom jasne, a nie pogmatwane cele.
Żeby twój współpracownik identyfikował się z celami, które otrzymuje muszą być one jasne, połączone z nagrodą i mieć sens. Jak często ludzie stają przed celami, które kłócą się z ich zasadami albo sensem biznesowym. W niejednej firmie spotykałem system, który zniechęcał menadżerów sprzedaży do rekrutowania nowych agentów. Menadżer w naszej branży ma niełatwe zadanie szukając kandydatów do pracy. Nie tylko musi ich znaleźć ale również wdrażać skutecznie do pracy. Wskaźniki pokazują, że siedemdziesiąt procent osób odpada w pierwszym roku. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ nie ma procesu selekcji kandydatów. A czemu go nie ma? Ponieważ menadżer ma narzucony cel rekrutacyjny, od którego zależy jego wynagrodzenie lub przetrwanie w firmie. Co się wtedy dzieje? Jeśli brakuje mu nowych agentów nie robi selekcji i bierze prawie każdego, którego uda mu się namówić na współpracę. Jeśli jednak nowy adept odejdzie to jego cel sprzedażowy zostaje w zespole. I w ten sposób całkowicie rozłożyliśmy menadżera na łopatki stawiając mu sprzeczne cele. Rekrutuj dużo, ale jeśli ci się uda, a kandydat się nie sprawdzi to „nagrodzimy” cię dodatkowym celem sprzedażowym po nim. Taka sytuacja to całkowite poplątanie zadań i wymagań, które z pewnością u wielu menadżerów jest źródłem stresu i poczucia zagmatwania.
