W pewnym momencie roku finansowego myśli menedżera zwracają się ku ocenom pracowników – koniecznemu i nie zawsze przyjemnemu zadaniu ocenienia pracy podwładnych, skorygowania ich pensji oraz wyznaczenia im celów na nadchodzący rok. To nie jest tak łatwe, jakim się wydaje. Droga do uczciwej i sprawiedliwej oceny pracownika najeżona jest wilczymi dołami i innymi pułapkami. Niektóre z nich są zastawiane przez samych pracowników, inne zaś wbudowane są w system. Przedstawiam wam trzy, których trzeba się szczególnie wystrzegać z nadejściem okresowych ocen.
- Właściwa osoba, niewłaściwe standardy
Nie każdy pracownik potrafi spełniać wszelkie standardy firmy w ocenie wyników. Nie oznacza to jednak, że jest złym pracownikiem. Czasem to standardy są niewłaściwe. Kilka lat temu prezes wielkiej firmy finansowej postanowił zastosować procedurę dyscyplinarną wobec szefa jednej z najbardziej rentownych filii tejże firmy. Uczynił to zamrażając jego pensję i premię podczas rocznej oceny, doskonale zdając sobie sprawę z tego, że taka ocena doprowadzi do rezygnacji owego menedżera. Prezes miał swoje powody. Uważał, iż ten menedżer jest niezdyscyplinowanym dzikusem. Nigdy nie można było zastać go w biurze, zawsze zbyt późno przysyłał raporty sprzedaży, a co gorsza, dwukrotnie w ciągu roku opuścił kwartalne zebranie w centrali, by pomóc jednemu ze swoich sprzedawców rozwiązać problem z niezadowolonym klientem. W oczach prezesa był on nie tylko złym menedżerem, lecz także nie poddawał się zarządzaniu. Człowiek ten złożył rezygnację, zgodnie z oczekiwaniami prezesa. Jednak prezes nie spodziewał się, że całe jego biuro odejdzie wraz z tym człowiekiem. Zyskowna filia stała się całkowitą klapą i została zamknięta w przeciągu pół roku. Cechy, które sprawiły, że ów menedżer nie spełniał standardów firmy – fakt, iż zawsze był w terenie zajmując się sprzedażą, a nigdy nie siedział w biurze; że bardziej obchodzili go ludzie niż papierkowa robota oraz, że potrafił zrezygnować z zebrań z przełożonymi po to, by dopomóc podwładnym – uczyniły go bohaterem w oczach jego pracowników. Mogę zrozumieć, jak to się dzieje. Jeżeli każdy człowiek w twojej firmie przedkłada swój budżet na czas, nosi ciemny garnitur i jasną koszulę, czy pracuje po 70 godzin tygodniowo, łatwo zrozumieć, jak jeden buntownik, który nie postępuje zgodnie z wytycznymi, może być postrzegany jako ten, który nie dorasta do norm firmy. Kiedy wartościowi ludzie nie grają według twoich zasad, może powinieneś zastanowić się nad zmianą zasad, zanim ukarzesz ich za faul techniczny.
- Oceniaj cały rok pracy
Niektórzy pracownicy mają skłonność do wykazywania największej produktywności podczas trzech ostatnich miesięcy roku – tuż przed czasem ich oceny. Nie wiem, czy planują to celowo, czy też nagle zdają sobie sprawę, że nie realizują wyznaczonych celów i wpadają w desperację. Wiem jednak, że wielu szefów wynagradza ten krótki okres wytężonej pracy, co jest niewłaściwe. Takie zachowanie przypomina zachowanie piłkarzy podczas meczu: środkowy napastnik widząc, że do końca pozostały dwie minuty, a jego drużyna nie strzeliła gola, podrywa ją do ostatniego, desperackiego ataku. W piłce nożnej jest to dramatyczne, ekscytujące i czasem może nawet doprowadzić do zwycięstwa. Jednak w biznesie nie stanowi to odpowiedniego sposobu kierowania twoim zespołem. Sprawiedliwy szef ocenia cały rok pracy swojego podwładnego, a nie tylko ostatnie zrywy. Zanim poklepiesz kogoś po ramieniu za to, że wreszcie doprowadził do podpisania kontraktu w czwartym kwartale, lepiej zapytać, co robił przez pierwsze dziewięć miesięcy roku. Zasada ta sprawdza się także w odwrotną stronę – jeżeli ktoś miał świetne wyniki przez pierwsze dziewięć miesięcy, nie karz go za to, że pod koniec roku nieco zwolnił tempo.
- Nadgodziny czy „bycioczas”?
„Bycioczas” to całkowicie nowe słowo, oznaczające ilość godzin, jakie pracownik spędza w biurze, nie zawsze pracując, lecz po prostu pokazując swoją twarz. W firmie, tak pracuje człowiek, który pojawia si w biurze o 7.00, by następne dwie godziny poświęcić na zamówienie i zjedzenie śniadania, przeczytanie gazety i wykonanie telefonów do znajomych. Albo tez pracownik, który nigdy nie wychodzi z biura przed 19.30, ale ostatnie godziny każdego dnia spędza w cudzym pokoju, siedząc tam z nogami na biurku albo wisząc na telefonie i aranżując wieczorne rozrywki. Aby utrzymać dyscyplinę i uniknąć wewnętrznego chaosu, każda organizacja musi zdefiniować własne godziny pracy. W większości sytuacji oczekujesz od ludzi, by przychodzili do biura na 9.00 i zostawali do 17.00 czy 17.30. Dobry menedżer wyjaśnia to swoim pracownikom podczas ich pierwszego dnia pracy. Człowiek, który nie stosuje się do tych zasad, który nieustannie spóźnia się czy wychodzi wcześniej, nie powinien być zaskoczony, gdy znajdzie to swoje odbicie w jego ocenie czy wynagrodzeniu. Nie uważam jednak, by zasada ta sprawdzała się w drugą stronę. Spędzanie długich godzin w pracy nie zawsze warte jest pochwał. Jeśli nie jesteś szefem w bardzo zapracowanym banku inwestycyjnym czy firmie prawniczej – gdzie 14-godzinne dni są częścią kultury firmy i stanowią test dla przyszłych partnerów – powinieneś oczekiwać od swoich ludzi, że będą pracowali jedynie tyle czasu, by wykonać swoją pracę. Podawaj ocenie ich wyniki, a nie karty godzinowe. Zasada ogólną jest to, że pracownicy, którzy chwalą się ilością przepracowanych godzin, na ogół traktują to jako ostatnią deskę ratunku, nie mając dobrych wyników. Dobrzy menedżerowie znają różnicę między nadgodzinami a „bycioczasem” – i nie nagradzają za ten ostatni.