Pewnego razu grupa psychologów postanowiła sprawdzić, jaki sposób prowadzenia szkoleń wpływa lepiej na uczestników. Wybrali grupę zawodową podlegającą podczas swojej pracy silnym stresom. Byli to strażacy. Jeden program szkoleniowy polegał na przedstawianiu przypadków, gdzie podczas akcji popełniono błędy i pojawiły się ich negatywne skutki, drugi program oparty był na przedstawieniu historii gdzie akcje poprowadzone były wzorowo. Po kursie badano jakość działań strażaków podczas ich pracy i okazało się, że nauka na błędach dała dużo lepsze rezultaty.

W przypadku prowadzenia biznesu, być może również przydałaby się tego typu edukacja dla osób zarządzających firmami. Zamiast tego mamy przykłady wielokrotnie powtarzających się błędów nawet w ramach jednej organizacji! Chociażby rekrutacja osób, które popsuły wcześniej zarządzaną przez siebie firmę na stanowisko zarządcze w nowej, nie wydaje się być rozsądnym posunięciem.

 W Stanach Zjednoczonych zbadano ponad 2,5 tysiąca przypadków porażek biznesowych dotyczących spółek giełdowych. Skala porażek była ogromna. Od 1981 roku do 2008 roku upadłość ogłosiły 423 firmy. W momencie upadłości ich łączne aktywa wynosiły 1,5 biliona dolarów! Niektóre z tych firm ogłaszały upadłość kilkukrotnie, nie ucząc się nawet na własnych błędach.

Co spowodowało te wszystkie katastrofy? Z badań wynika, że głównym powodem były NIEWŁAŚCIWE STRATEGIE oraz UPÓR w ich realizacji mimo sygnałów wskazujących na ich nieefektywność. Wygląda to tak jakby lęk przed przyznaniem się do błędnej strategii przegrywał z głosem rozsądku. Mieliśmy na przykład w Polsce próbę stworzenia banku przez jedno z towarzystw ubezpieczeniowych. Skończyło się ogromną stratą i poczuciem porażki wewnątrz organizacji. Myślę, że sygnały, iż ta strategia nie działa, pojawiały się dużo wcześniej zanim podjęto decyzję o wycofaniu się z projektu. Nasze czasy są tak dynamiczne, że tworzenie długoterminowych strategii z góry obarczone jest dużym ryzykiem, bo już po kilku miesiącach mogą pojawić się czynniki burzące ich efektywność. Tak jak na przykład nowa ustawa ubezpieczeniowa i jej wpływ na sieci sprzedaży ubezpieczeń na życie oraz plany, jakie mieli ich zarządzający. Okazuje się, że w dzisiejszych czasach działania taktyczne i wykorzystywanie bieżących szans daje lepszy efekt niż narzucona z „góry” wersja wydarzeń. Nawet, jeśli jesteś prezesem, nie uda ci się zakląć rzeczywistości, która cię otacza. Metoda działań taktycznych wymaga zupełnie innego modelu biznesowego.

To, jaką taktykę przyjąć, powinny dyktować doły organizacji a nie góra.

To pracownicy mający bezpośredni kontakt z rynkiem widzą najlepiej, co i gdzie w danej chwili sprzedawać. Niestety w klasycznej hierarchii nikt ich nie słucha albo udaje, że słucha, aby potem i tak realizować własną strategię. W moim małym zespole sprzedażowym, to pracownicy tworzą większość procedur i sposobów działania. Ja ich tylko słucham i najlepsze pomysły transferuję na pozostałych. Jakiś czas temu miałem pomysł na usługi umawiania spotkań handlowych agentom. Zbudowałem zespół, który działał ponad rok. Dzięki ich zaangażowaniu i pomysłowości przetestowaliśmy ponad dwadzieścia różnych sposobów pracy z klientem. I po roku okazało się, że w obecnych czasach telefonowanie „na zimno” w ramach sprzedaży ubezpieczeń na życie, nie ma sensu z punktu widzenia efektywności biznesowej. Potem próbowaliśmy innych działań i sposobów zarabiania na telefonowaniu do klientów. Kiedy współpracownicy mówili mi i udowadniali, że dany pomysł nie działa w rzeczywistości, nie upierałem się przy jego kontynuacji. Działając taktycznie i poszukując szans na rynku udało nam się wreszcie znaleźć niszę, która wygląda obiecująco. Można podsumować, że podczas niecałych trzech lat przetestowałem co najmniej pięć różnych strategii nie przeciągając czasu i podejmując szybkie decyzje, co do ich zmiany.

Wróćmy do źródeł porażek korporacji. Jak pamiętacie główny powód to niewłaściwa strategia. Na czym najczęściej polegała ta „niewłaściwość”?  Wykazano, że najczęstsze błędy to:

  1. Wchodzenie na pole innych niż podstawowe produktów i usług, co powodowało rozpraszanie energii i zasobów finansowych firmy.
  2. Idea synergii polegająca na tym, że suma całości jest większa niż suma pojedynczych elementów – powodowała najczęściej centralizację zarządzania i utratę elastyczności działania.
  3. Inżynieria finansowa, czyli agresywne manipulacje księgowością i stosowanie pewnych mechanizmów finansowych (dotyczy również działań zgodnych z prawem).
  4. Zamknięcie się na nowe technologie (patrz upór firmy KODAK dotyczący cyfrowej rewolucji czy firmy NOKIA przed wprowadzeniem smartfonów do oferty).
  5. Konsolidacja, czyli przejmowanie innych firm w celu powiększenia udziału w rynku (często przejmowane są firmy z problemami, które osłabiają firmę przejmującą).

Oczywiście badacze wskazują, że powyższe czynniki najczęściej przyczyniły się do kłopotów, ale nie w każdym przypadku. W niektórych okolicznościach były źródłem sukcesu. W sumie jednak wiążą się one z podwyższonym ryzykiem działania w biznesie.