Dziś chciałbym wrócić do kwestii wartości w biznesie. Swego czasu Ken Blanchard stworzył sformułowanie ZARZĄDZANIE POPRZEZ WARTOŚCI (ZPW). Idea dotyczyła całych firm i korporacji. Wartości miały być spoiwem ludzi w organizacji. Ponieważ każdy pracownik może mieć różne cele, sposoby postrzegania rzeczywistości  i styl komunikacji to co miało być mianownikiem wspólnym to wartości z którymi wszyscy się utożsamiali.  Zauważył, że pierwszym błędem przy wprowadzaniu wartości to sposób ich tworzenia i propagowania. Najczęściej odbywa się to w ten sposób, że zarząd i przy współpracy z konsultantem tworzy zapis misji firmy i przy okazji „zestaw” wartości a potem  przesyła je reszcie pracowników w postaci ładnej ramki z zapisanym papierkiem w środku. Niestety przez ten sposób brakuje identyfikacji pracowników ze stworzonymi wyżej wartościami. Potem już nawet zarząd nie pamięta co tam było napisane i podejmuje decyzje nie do końca zgodne z tym co sam wcześniej zapisał. W momencie, w którym pracownicy to zauważają również zapominają o ustalonych zasadach. I po wartościach i misji. Według mnie, czym większa firma tym wprowadzenie ZPW jest trudniejsze lub nawet niemożliwe. Dlatego podjąłem kilka prób zachęcenia do tego stylu zarządzania dyrektorów oddziałów sprzedaży firm ubezpieczeniowych.

Na początek przedstawię kilka założeń, na których oparte jest ZPW:

  • W ludziach jest potencjał, który uaktywnia się, kiedy poświęcają swoją energię na to co uważają za ważne. Mogą to być WARTOŚCI, pod warunkiem, że ludzie mają szansę wybrać je sami. Dlatego ważne jest to aby wartości nie przychodziły z góry tylko były ustalone z wszystkimi pracownikami z ich pełną akceptacją i identyfikacją.
  • ZPW wymaga często podejmowania trudnych decyzji i przedkładania rzeczy słusznych ponad szybki zysk.
  • Prawdziwy sukces nie bierze się z głoszenia wartości lecz z konsekwentnego wdrażania ich w codziennym działaniu.
  • ZPW powinno być oparte o TRZY PODSTAWOWE WARTOŚCI. Wprowadzanie większej ilości utrudnia proces podejmowania decyzji i rozprasza energię wartości.
  • Po ustaleniu wartości najważniejsze jest to aby zarządzający dawali nieustanny przykład ich realizacji w codziennej pracy

W praktyce ustalone wartości to mapa/drogowskaz przy podejmowaniu decyzji. Jeśli np. jedną z ustalonych wartości jest ciągły rozwój to przy planowaniu budżetów organizacja powinna przeznaczyć odpowiednie środki na edukację swoich pracowników i ich rozwój. W rozmowach przełożonych z podwładnymi temat rozwoju powinien wystąpić jako jeden z podstawowych. Może to być planowanie rozwoju osobistego pracownika oraz ustalenie strategii jego realizacji. I oczywiście menadżer powinien w tym temacie świecić przykładem.

Jeśli jedną z podstawowych wartości jest np. zadowolenie klienta to wszelkie procesy sprzedaży i obsługi powinny być tworzone w oparciu o pytanie: Czy ten sposób realizuje naszą podstawową wartość? Czy możemy go zmienić tak aby klient był jeszcze bardziej zadowolony? Warto zapamiętać, że ustalone  wartości biorą udział w decyzjach i stylu zarządzania w każdym elemencie życia organizacji. Jeśli wyznajemy wartość szacunek to ważne aby każdy pracownik podczas rozmowy brał to pod uwagę. Dotyczy to wszystkich poziomów komunikacji np. miedzy pracownikiem  a klientem, przełożonym a podwładnym, pracownikami na tym samym szczeblu (np. w grupach projektowych), rozmów z dostawcami itp.

Jak doprowadzić do tego, aby to co napisałem powyżej stało się rzeczywistością biorąc za przykład oddział sprzedaży firmy ubezpieczeniowej? Przede wszystkich zarządzający muszą tego chcieć. I rozumieć, że oparcie ich organizacji o wspólne wartości jest procesem długoterminowym nie związanym z szybkim podwyższeniem obrotów w sprzedaży. Jest to rodzaj spoiwa, które w dłuższym okresie czasu da trwały efekt mocnej organizacji odpornej na różne zawirowania na zewnątrz. Niektórzy, spotkani przeze mnie, dyrektorzy sprzedaży mając swoje własne wartości w biznesie przekładali je w sposób naturalny na swoją placówkę. Jeśli te wartości w sposób naturalny wzmacniają sprzedawców to widać było efekt coraz lepszych wyników i atmosfery pracy. Dowodem na to jest migracja kadry zarządzającej. Dyrektor jednej z najlepiej sprzedających placówek jest wysyłany do tzw. „trudnego miejsca” i po pewnym czasie widzimy tam pozytywne zmiany. Jestem pewien, ze podstawą tej zmiany są wartości, które wyznaje ta osoba. Działa to też w drugą stronę. Jeśli zarządzający opiera swoją pracę o wartości, które nie sprzyjają rozwojowi (np. władza, szybki zysk, wygoda itp.) w trudnych czasach jego organizacja będzie działała coraz gorzej. ZPW wychodzi krok dalej niż tylko nasycanie współpracowników swoimi wartościami. Zarządzający ustala z pracownikami wspólne wartości biorąc pod uwagę ich głos.

I tu zaczyna się prawdziwa przygoda.

Kiedy analizujemy historie przedsiębiorstw pod kątem rozwoju i umiejętności przetrwania zauważamy, że zastraszająca większość z nich nie potrafiła przetrwać wstrząsów związanych ze zmianami na rynku czy konkurencją. Tymczasem na rynku istnieją firmy, które wydaje się, że odkryły sposób na przetrwanie. Podobnie jest w branży sprzedaży ubezpieczeń. Nowe firmy wchodząc na rynek zakładają oddziały, rekrutują menadżerów i agentów i najczęściej okazuje się, że spora cześć sieci sprzedaży jest nierentowna. Jednym z rozwiązań, które mogłoby poprawić tę sytuację jest wprowadzenie Zarządzania Poprzez Wartości (ZPW).  Zajmiemy się teraz bardziej praktyczną stroną – czyli jak wprowadzić  ZPW w życie.

Wprowadzanie ZPW do pracy oddziału powinno składać się z trzech faz:

  1. Ustalenie wspólnych celów, misji i wartości w oddziale.
  2. Marketing wewnętrzny celów, misji i wartości
  3. Dostosowanie codziennych działań i decyzji do misji i wartości

Dziś zajmiemy się pierwszą fazą. W pierwszej fazie wspólnie ze wszystkimi współpracownikami ustalamy kluczowe wartości, które powinny kierować naszymi decyzjami i działaniami w biznesie. Będą one brały udział również w planowaniu różnych działań służących do realizacji celów biznesowych. Oczywiście ich oddziaływanie będzie ograniczone centralną strategią firmy i najczęściej przysłużą się do planowania działań taktycznych w oddziale mających na celu realizacje nadanych planów sprzedażowych. Najważniejsze to zrozumieć, że wartości nie wprowadza się dla ludzi tylko z ludźmi. Co oznacza, że wszyscy współpracownicy biorą udział w ich tworzeniu. Praktycznym rozwiązaniem jest wspólne spotkanie w celu ich ustalenia. Żeby takie spotkanie nie zamieniło się w chaos (przecież najczęściej będzie to kilkadziesiąt osób) należy ustalić pewne zasady.

Na wstępie należy określić ideę spotkania i wyjaśnić do czego zmierzamy, na czym polega ZPW i w czym pomoże wszystkim współpracownikom. Nie da się wprowadzić ZPW bez entuzjazmu wszystkich zainteresowanych, stąd trzeba w rozmowie z ludźmi doprowadzić do sytuacji gdzie współpracownicy:

  • będą postrzegali misje i wartości jako element organizacji z którego są dumni i który odróżnia ich na rynku
  • zaakceptują, że wartości będą podstawa w podejmowaniu decyzji, ustalaniu zasad współpracy i rozwiązywania problemów
  • zrozumieją, że dzięki ZPW osiągną: poprawę jakości i wartości pracy, poprawę relacji w zespole i z środowiskiem zewnętrznym (klient, firma itp.), trwały rozwój osobisty członków zespołu, zachowanie równowagi zawodowej i życiowej, połączenie członków zespołu poprzez wartości, które pozwolą im zjednoczyć się w pracy nad wspólnymi celami

Na spotkaniu proces określania wspólnych wartości wygląda następująco:

  1. Najpierw każdy określa trzy najważniejsze wartości, które chce realizować w biznesie. Najlepiej każdemu wręczyć arkusz przykładowych wartości z którego drogą zaznaczeń i eliminacji wybiera trzy najważniejsze wartości. Bardzo ważne jest to aby te wartości zdefiniował, np. wartość – Moralność:
  • Prowadzimy uczciwie sprzedaż u klienta z uwzględnieniem tylko jego interesu
  • Zapewniamy uczciwe i równe traktowanie wszystkich w oddziale

Do każdej wartości powinny powstać przynajmniej po trzy definicje jej zastosowania w praktyce.

  1. Potem uczestnicy spotkania dobierają się w pary i każda para określa wspólne trzy wartości które będą ją charakteryzowały. Robią to na bazie negocjacji i kompromisu. Bardzo często mimo innych słów znaczenie wartości jest podobne np. jedna osoba wybrała „uczciwość”, druga „moralność”. W pewnych sytuacjach wartość jednej osoby może być uwzględniona w definicji wartości drugiej osoby. Na przykład jedna osoba ma wartość „współpraca”  a druga „szacunek” i wspólnie ustalają, że wybierają współpracę jako szerszą znaczeniowo wartość i dodają do niej definicję: „ każdego współpracownika i klienta traktujemy z szacunkiem uwzględniając jego zdanie i potrzeby”.  Pamiętajmy, że para dąży do  tego aby na końcu rozmowy mieć trzy wspólne wartości i co najmniej trzy wspólne definicje do każdej wartości.
  • Potem pary dobierają się w czwórki i proces zaczyna się od nowa aż ustalą trzy nadrzędne wartości i definicje, potem w ósemki itd
  • Proces trwa, aż na końcu, na tablicy przed wszystkimi uczestnikami spotkania będą wypisane trzy wartości wspólne dla całej grupy i definicje, które określają ich praktyczne zastosowanie

Kolejnym etapem może być  utworzenie celów zespołu w oparciu o ustalone wartości, które od tej chwili powinny być nadrzędnym szefem. Ostatnim etapem fazy ustalania wartości jest wypisanie jak największej ilości przykładowych działań potrzebnych do realizacji celów i przypisanie im konkretnych ustalonych wcześniej wartości.

Załóżmy, ze grupa ustaliła wartości:

  1. Moralność
  2. Odpowiedzialność
  3. Dochodowość

i opisują jedno z działań – „co tydzień planujemy procesy sprzedażowe w oparciu o potencjał kalendarza agenta”. Realizacja tej czynności jest połączona z wartościami: Odpowiedzialność i Zysk. Więc jeśli u kogoś nastąpi zaniedbanie tej czynności, w procesie ZPW będzie można odwołać się do wartości i wskazać tej osobie to co sama wcześniej ustaliła, że jest dla niej w realizacji zadań biznesowych najważniejsze.