Fazy rozwoju zespołu

W branży ubezpieczeniowej wiele osób zostaje menadżerami licząc, że szybko zbudują efektywny zespół sprzedażowy. W praktyce okazuje się, że jest to bardzo trudne zadanie. Oczywiście podstawą są charaktery osób, które zostały zrekrutowane. Oprócz tego jednak wiele innych czynników wpływa na ich efektywność. Jednym z nich jest oddziaływanie grupy, w której pracują.

Grupy, a więc i zespoły przechodzą typowe fazy rozwoju. Każda faza zawiera pewne wyzwania, szanse i zagrożenia. Fazy te mogą być przeżywane pasywnie i nieświadomie lub zostać aktywnie i świadomie ukształtowane.

Fazy rozwoju zespołu

1. Faza orientacji.
2. Faza konfliktu i zajęcia pozycji,
3. Faza zaufania.
4. Faza konstruktywnej współpracy.

Omówimy pierwszą fazę czyli –Fazę orientacji

W nowo powstałym zespole panuje na początku mniej lub bardziej nasilona niepewność. Uczestnicy zostają skonfrontowani z dużą dawką wątpliwości. Zajmują ich następujące pytania i domysły:

• Jak to będzie?
• Kim są i jacy są pozostali uczestnicy?
• Gdzie będzie moje miejsce?
• Jak konkretnie zostało sformułowane nasze zadanie?
• Kim jest kierownik/trener zespołu i w jaki sposób będzie prowadzić grupę?
• Jakie będą ogólne warunki pracy?
• Jakie panują tutaj zasady?
• Czy spełnią się moje oczekiwania i jakie oczekiwania mają pozostali?

Pojedynczy członkowie zespołu, jak się wydaje na pierwszy rzut oka, zachowują się w tej niepewnej sytuacji bardzo różnie. Niektórzy są zaciekawieni, oczekujący, otwarci lub przedsiębiorczy. Inni są raczej sceptyczni, ostrożni, uważni, podejrzliwi, przestraszeni czy nawet bliscy paniki. Nie istnieje jeszcze prawdziwa grupa. Członkowie zespołu nie czują się ze sobą powiązani. Z reguły widać silną tendencję do odchodzenia od całego zespołu do małych grupek lub par. To daje poczucie bezpieczeństwa. Po prostu dużo łatwiej na początek nawiązać kontakt z kilkoma osobami, które uważa się za sympatyczne. Najważniejszym krokiem w tej fazie jest otwarcie. Lider zespołu powinien zadbać o to, by poszczególni uczestnicy opowiedzieli innym o sobie oraz dowiedzieli się więcej o nich. Z bezkształtnej masy osób musi powstać grupa, w której rozpoznawalne są przynajmniej pojedyncze twarze. Poza tym członkowie zespołu muszą otwarcie podejść do tematu. Chodzi o to, aby wytworzyć w nich gotowość do poddania się nowemu doświadczeniu, które jest być może inne niż dana osoba wyobraża sobie w tym momencie. Powinno to nastąpić bez lęku. W tej pierwszej fazie u członków zespołu występuje wyraźna potrzeba dostrzegania struktur. Potrzebują oni orientacji i bezpieczeństwa, aby odnaleźć się jako grupa i zbudować wzajemne zaufanie. Zadaniem lidera jest zatem:

• Dostarczenie fachowych informacji;
• Zapewnienie jasnej struktury (ogólne warunki, struktura czasowa, przebieg);
• Wyjaśnienie podłoża i celu wspólnego zadania;
• Pokazanie kompetencji niezbędnych dla członków zespołu;
• Zadbanie o dobrą atmosferę;
• Stworzenie przestrzeni dla zaspokajania potrzeby dystansu;
• Respektowanie początkowego oporu;
• Zapewnienie ochrony przed dewaluacją, jeśli to konieczne;
• Wyrażenie wiary w możliwości i kompetencje grupy.

Rola i zadanie lidera

W tej pierwszej fazie u członków zespołu występuje wyraźna potrzeba dostrze­gania struktur. Potrzebują oni orientacji i bezpieczeństwa, aby odnaleźć się jako grupa i zbudować wzajemne zaufanie. Zadaniem lidera/trenera jest zatem:

• Dostarczenie fachowych informacji;
• Zapewnienie jasnej struktury (ogólne warunki, struktura czasowa, przebieg);
• Wyjaśnienie podłoża i celu wspólnego zadania;
• Pokazanie kompetencji niezbędnych dla członków zespołu;
• Zadbanie o dobrą atmosferę;
• Stworzenie przestrzeni dla zaspokajania potrzeby dystansu;
• Respektowanie początkowego oporu;
• Zapewnienie ochrony przed dewaluacją, jeśli to konieczne;
• Wyrażenie wiary w możliwości i kompetencje grupy.

Możliwe źródła zakłóceń

• Członkowie zespołu dystansują się i uaktywniają mechanizmy obronne;
• Pojedynczy członkowie zespołu od samego początku silnie eksponują swoją osobę i onieśmielają tym pozostałych
• Energia zostaje poświęcona potrzebie ochrony samego siebie zamiast zostać wykorzystana dla dobra procesu grupowego;
• Rozprzestrzenia się postawa pasywności i symbiotycznego oczekiwania co do kierownika.

Faza orientacji rozpoczyna przygodę z budowaniem zespołu i  jest bardzo ważnym momentem dla grupy. Jeśli na tym etapie nie poradzimy sobie z procesami, które zachodzą w grupie będzie bardzo trudno naprawić to w przyszłości. Kluczowym elementem sukcesu tego etapu jest tu postawa lidera.

Opiszmy teraz kolejny etap -Faza konfliktu i zajęcia pozycji.

Charakterystyka

Faza ta wyróżnia się przede wszystkim tym, że na nieformalnym poziomie grupa nadaje sobie wewnętrzną strukturę. Oznacza to, że nawiązują się relacje i każdy uczestnik zajmuje pewną pozycję. Może to przebiegać relatywnie bezproblemo­wo, na przykład, jeśli uczestnicy znają się już z innego kontekstu lub jeśli role wynikające z zadania lub statusu są od samego początku zrozumiale. Jednak ta faza może być również przyczyną jawnych lub cichych rywalizacji i konfliktów. Typowe dla niej jest testowanie ustalonych lub nadanych na po­czątku zasad i reguł w celu sprawdzenia ich rzeczywistej stabilności i działania. Pojedynczy uczestnik umieszcza siebie w relacji do pozostałych członków grupy: porównuje, ocenia i pozycjonuje samego siebie. Zastanawia się:

• Kto wydaje mi się sympatyczny, kto jest mi obojętny a kogo odrzucam?
• Jakie jest moje nastawienie do lidera? Czy on zapewnia mi ochronę?
• Czy on wydaje się kompetentny?
• Jak funkcjonują normy i zasady między liderem a grupą i między poszczególnymi jej członkami?
• Jaka jest moja motywacja w stosunku do zadania/tematu?
• Czy będę mógł wykorzystać swoje mocne strony i/lub nauczyć się czegoś nowego?
• Co mogę/chcę wyjawić grupie, a czego nie? Na ile godną zaufania uważam grupę jako całość?

Grupa jest ukształtowana przez oczekiwania i nadzieje co do dobrej współpracy. Jednocześnie jest bardzo wrażliwa na napływ destrukcyjnych nastawień i po­staw. Reguły i podział władzy nie są jeszcze jasne i wypróbowane. Każde zakłó­cenie i następująca na nie reakcja zostają odebrane z dużą uwagą. Podobieństwa i różnice pomiędzy uczestnikami zyskują teraz na znaczeniu. Tworzą się nieformalne podgrupy, wykraczające poza samą fazę poznania się i charakteryzujące się już pewnym rozwiniętym poczuciem przynależności. Kierownictwo jest również zaangażowane w te konflikty. Często staje się ono celem jawnych bądź ukrytych prowokacji. W ten sposób członkowie zespołu chcą się przekonać, czy i w jaki sposób kierownik zapewni przestrzeganie reguł, jak łatwo można go wyprowadzić z równowagi. Szczególnie dotkliwe jest dla niego powstanie nieformalnych przywódców. Nieformalni liderzy wcale nie muszą być dla kierownika konkurencją, mogą go akceptować. Zdarza się jednak również, że któryś z uczestników, jawnie bądź nie, konkuruje z kierownikiem i kwestionuje jego pozycję. Wtedy może dojść do walki o władzę.

Krok rozwojowy

W tej fazie zapada decyzja, w jaki sposób grupa będzie się obchodzić z konfliktami. To znaczy, czy grupie uda się w pojawiających się konfliktach interesów i potrzeb indywidualnych:

• Znaleźć otwartą i konstruktywną drogę rozwiązywania konfliktów
• Rozwinąć stabilną strukturę grupową na podstawie jasnych ustaleń
• Sformułować wystarczające międzyludzkie i treściowe podobieństwa

Rola i zadanie lidera

Jako lider podczas tej fazy musisz nastawić się na to, że będziesz testowany pod kątem siły przebicia i kompetencji zawodowych. Uczestnicy będą stawiali liczne pytania dotyczące Twoich metod i podłoża konkretnych działań/interwencji. Może nawet dojść do obwiniania Cię i ataków ze strony poszczególnych członków grupy. Przyczyną może być konkurencja ze strony rzeczywiście kompetentnych osób, które w ten sposób chcą wybadać teren, udowodnić Ci swoją wartość i zy­skać uznanie. Istotne jest zaspokojenie tej potrzeby uznania ich kompetencji. Nie oznacza to, że musisz pozwolić na odebranie sobie kontroli nad procesem.

• Ważne jest, aby lider pozostał opanowany i pokazał członkom zespołu że rozumie ich odmienne potrzeby i zainteresowania.
• Ponieważ w tej fazie wiele konfliktów przebiega w ukryciu, główne zadanie lidera polega na jasnym i wyraźnym przedstawieniu wszystkich procesów i wydarzeń, które mogą negatywnie wpłynąć na współpracę w zespole.
• Musisz zapewnić przestrzeń i ochronę dla konfliktów, to znaczy sprawić, by uczestnicy mogli otwarcie rozgrywać konflikty między sobą czy z kierownikiem, ale w taki sposób, żeby nikt nie został zraniony. Możesz też odegrać aktywną rolę w wyjaśnianiu indywidualnych relacji i oddramatyzowaniu dynamiki leżącej u konfliktach poprzez pomaganie uczestnikom w zrozumieniu siebie nawzajem.
• W wyjątkowych przypadkach powinieneś również wziąć pod uwagę możliwość odmówienia współpracy z daną osobą i skłonienia jej do wystąpienia z zespołu.

Możliwe źródła zakłóceń

Głównym zagrożeniem dla konstruktywnego i efektywnego procesu grupowego są niewyrażone, a więc i nierozwiązane konflikty, które w dalszym przebiegu wciąż odbijają się na procesie grupowym. Czasami zdarza się, że jedna z pod grup bardzo szybko tworzy „klikę”, która silnie odgranicza się od pozostałych członków grupy. Powiązane jest to najczęściej z deprecjonowaniem pozostałych. Poważne niebezpieczeństwo powstaje, gdy tworzą się kolejne kliki, którym poświęca się więcej energii niż budowaniu i rozwojowi całej grupy.

Kolejnym etapem jest  Faza zaufania.

 Charakterystyka

W najlepszym przypadku do tego momentu grupa pozbyła się już lęków przed konfliktami oraz opracowała i przetestowała modele rozwiązywania konfliktów. Osobiste problemy i trudności w stosunku do grupy i pojedynczych członków zespołu zostały otwarcie omówione i w większości rozwiązane. Wszystko to przyczynia się do znacznego wzrostu solidarności i wewnętrznej integracji w ze­spole. Tworzy się tożsamość grupy, która niekiedy powoduje odgraniczanie gru­py od innych. Odgraniczenie to wyraża się często w specyficznych dla danej gru­py rytuałach i idiomach. Na tle podziału „my” i „inni” coraz trudniej będzie po tej fazie zintegrować nowych członków grupy.

Każdy z członków grupy znalazł już swoje miejsce w jej społecznej strukturze. Dzięki feedbackowi czy też rozmowom wyjaśniającym konflikty, pozycja jed­nostki jest zapewniona i może się ona poświęcić pielęgnowaniu nawiązanych relacji. Krytyka własnej osoby nie wypadła tak strasznie, jak się obawiano. Członkom zespołu spadł więc kamień z serca, że ta faza została zakończona sukcesem. Lęk przed otwartym wypowiadaniem się w grupie jest znacznie mniejszy.

Odczucie przynależności znajduje się teraz w centrum procesu grupowego i jest „przeżywane”. Bliskość zostaje dopuszczona, ale i potrzeba dystansu jest akceptowana. Integrująca energia obejmuje też dotychczasowych autsajderów, dla których tworzy się akceptowane miejsce, pod warunkiem że i oni zaakceptują potrzebę harmonii odczuwaną przez pozostałych członków grupy. Po krytycznej informacji zwrotnej poprzedniej fazy przeważają teraz coraz częstsze pozytywne informacje. Grupa stworzyła pełną zaufania atmosferę, którą się na tym etapie delektuje W niektórych grupach zaufanie jest tak głębokie, że niektórzy mają odwagę poruszać również prywatne problemy.

Krok rozwojowy

Dla wielu członków grupy istotnym krokiem rozwojowym jest doświadczenie zaufania innym i wypowiadania się bez lęku na forum grupy. Ta umiejętność nabyta w tej fazie przenosi się często i na codzienne sytuacje w prywatnym życiu. Ten decydujący krok musi jednak wyprowadzić nas poza tę przytulną fazę za­ufania. Przede wszystkim chodzi więc o to, by zwrócić się w stronę relacji i wymagań spoza grupy, poprzez nawiązanie kontaktu z osobami spoza kręgu zaufa­nych osób i ponowne nadanie znaczenia tematom zawodowym. Niektórzy z przy­jemnością kierują się w stronę zawodowego zadania, podczas gdy inni chętniej przedłużyliby tę nieformalnie nacechowaną fazę.

Rola i zadanie lidera

Jako lider możesz teraz delektować się udanym przebiegiem dotychczasowego procesu. Prawdopodobnie i Ciebie wciągnie atmosfera panująca w zespole. Jednak granica między kierownikiem a członkami zespołu nie może ulec rozmyciu. Nie wolno również stracić z oczu wspólnego zadania. Ta faza daje Ci szansę na stopniowe wycofanie się z kształtowania procesu i zajęcie roli moderatora. W tym celu musisz:

• wzmocnić fachowe kompetencje członków zespołu
• nieustannie podkreślać konieczność omawiania w grupie pojawiających się konfliktów, również w przyszłości.

Możliwe źródła zakłóceń

• Rozwój zaufania jest znakiem dobrego procesu grupowego. Zaufanie nie oznacza jednak podejścia: „Kierownik lub inni już się wszystkim zajmą!”. Również w atmos­ferze wzajemnego zaufania każdy członek zespołu powinien zachować swoją nieza­leżność i poczucie własnej odpowiedzialności.
• Jeśli deklaruje się zaufanie i otwartość, ale w procesie grupowym nie stworzono dla nich odpowiednich warunków wstępnych, to dochodzi często do rozproszenia pozornej harmonii. W tym wypadku zespół dzieli się na małe podzespoły, które przechodzą własny proces rozwoju. Zaufanie panuje wtedy tylko w obrębie danej podgrupy.
• Dodatkowe niebezpieczeństwo istnieje, gdy tożsamość grupy opiera się wyłącznie na przesadzonym podejściu „My przeciwko Innym”. Ten, kto skrytykuje My, Jest automatycznie utożsamiany z Innymi.

Ostatnim etapem jest Faza konstruktywnej współpracy.

Rezultatem zakończenia sukcesem poprzednich faz jest zazwyczaj znaczna po­prawa umiejętności i chęci współpracy. W korzystnym przypadku czwarty etap – faza konstruktywnej współpracy – charakteryzuje się tym, że:

• Poszczególni członkowie zespołu są teraz dobrze zmotywowani do zajęcia się projektami.
• Czują się bezpiecznie w obrębie grupy i mają pewność, że pojawiają­ce się konflikty będą rozwiązane. Jednostka czuje, że jest akceptowana, razem ze swoimi mocnymi i słabymi stronami, i może być pewna konstruktywnej informacji zwrotnej od pozostałych członków grupy. Dzięki temu rozwija się ochota i na eksperymenty i na gotowość do podjęcia ryzyka.
• Istnieje duża szansa na odkrycie niewykorzystanych dotąd zasobów, jak również na rozwinięcie własnych umiejętności.
• Praca nad relacjami nie znajduje się już na pierwszym miejscu.
• Energia nie jest poświęcana nieproduktywnym konfliktom czy symbiotycznym związkom, ale może być wykorzystywana na wykonywanie wspólnego zadaniu.
• Działania nie muszą być już inicjowane przez kierownika.
• Również kultura grupy staje się coraz bardziej „dojrzała”: uwaga i krytyka są wyrażane w sposób autentyczny.
• Konflikty rozwiązywane są otwarcie, ze wzajemnym zaufaniem i akceptacją, i przy oddzieleniu problemu od osoby.
• Własny obraz grupy jest pozytywny, zwiększa się gotowość do integracji nowych członków.

Krok rozwojowy

Grupa osiągnęła najwyższy możliwy poziom dojrzałości. Zadaniem zespołu jest teraz wykorzystanie tego potencjału i utrzymanie go przez możliwie najdłuższy czas. Wymaga to regularnego badania współpracy w zespole.

Rola i zadanie lidera

Jako lider możesz ograniczyć się w tej fazie do obserwowania procesu, towarzy­szenia pracy w doradczy sposób, delegowania zadań, koordynowania przebiegu czy moderowania kooperacji. Może to przychodzić trudno tym liderom, którzy są symbiotycznie powiązani z grupą lub jednostką, lub tym, którzy mają kłopoty z wycofaniem się.